Entstehungsgeschichte

Die NÖKU-Gruppe hat nach ihrer Gründung auf Initiative des Landes Niederösterreich im Jahr 1999 eine Pionierphase mit starkem und rasantem Wachstum sowie zahlreichen Betriebsübernahmen und Neugründungen durchlebt. Das Land Niederösterreich stellt einerseits mittels des zentralen NÖKU-Fördervertrages den finanziellen Rahmen der NÖKU-Gruppe sicher und gibt andererseits die kulturpolitische Zielrichtung vor.

Ab Ende der ersten Dekade der 2000er Jahre bis heute wird die NÖKU-Gruppe vom Übergang in die Differenzierungsphase geprägt, in der mit Nachdruck begonnen wurde, Strukturen, Abläufe, Richtlinien und Standardisierungen zu definieren und zu implementieren. Darauf bezog sich auch unser Claim „Kultur braucht unternehmerisches Denken.“

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Dies meinte im Wesentlichen, dass mittels Einführung einer einheitlichen, stringenten Budgetierung und Kostenrechnung sowie im Rahmen eines schlagkräftigen Controllings einerseits eine strikte Budgeteinhaltung gewährleistet werden kann und andererseits den Prinzipien der Wirtschaftlichkeit, Effizienz, Sparsamkeit, Transparenz, Richtigkeit und Zweckmäßigkeit klar Rechnung getragen wird. Eine zentrale Buchhaltung und Bilanzierung waren die Grundlage für die ordnungsgemäße und kostenoptimierte Buchführung für alle Betriebe, bestätigt durch einen Wirtschaftsprüfer, womit auch den Auflagen zur ordnungsgemäßen Abrechnung gegenüber dem Fördergeber Land Niederösterreich entsprochen wurde.

Im Rahmen des ersten umfangreichen Organisationsentwicklungsprozesses wurde daher Ende 2011 das Leitbild der NÖKU-Gruppe, bestehend aus Mission und Vision 2015, festgelegt. Damit einhergehend haben wir die Handlungsprinzipien in der NÖKU-Gruppe und strategische Maßnahmen zur Umsetzung der Vision definiert.

Im Fokus der Vision 2015 standen wirtschaftliche, organisatorische und serviceorientierte Fragestellungen, die vor allem über Richtlinien und Standardisierung der NÖKU-Holding gesteuert wurden. Es wurde ein internes Risikomanagement (einschließlich IKS) und eine extern vergebene interne Revision aufgebaut. In den Bereichen Informationstechnologie, CRM, Ticketing, Rechnungswesen, Controlling, Zahlungsverkehr etc. wurden zentrale Servicebereiche der NÖKU-Holding für die Tochterbetriebe geschaffen. Der Leitsatz der Vision 2015 war daher „Kultur braucht unternehmerisches Denken. Unternehmerisches Denken braucht Kultur.“

Vieles von dem, was wir uns bis 2015 vorgenommen hatten, konnte erfolgreich umgesetzt werden. Die Kernaufgaben der NÖKU-Holding, insbesondere die wirtschaftliche Steuerung der Unternehmensgruppe, wurden organisatorisch klar positioniert und im Sinne der strategischen Zielsetzungen für 2015 weiterentwickelt.

Nach nunmehr rund 15 Jahren des Bestehens der NÖKU-Gruppe ist das ursprüngliche Ziel der – vereinfacht ausgedrückt – reinen Budgeteinhaltung durch alle Kostenstellenverantwortlichen längst zur Normalität geworden. Durch diesen stark wirtschaftlichen bzw. finanziellen Fokus ist in den letzten Jahren die strategisch-inhaltliche Steuerung in der NÖKU-Gruppe noch nicht sehr ausgeprägt gewesen.

Was wir über das oben Genannte hinaus in den letzten 15 Jahren noch alles erreicht haben:

  • Es wurde das „künstlerisch-wissenschaftliche Rahmenkonzept“ der NÖKU-Gruppe als erste strategisch-inhaltliche Steuerungsmaßnahme geschaffen, mit der die wesentlichen inhaltlichen Stoßrichtungen und Aktionsfelder der einzelnen Institutionen in klarer Abgrenzung zueinander definiert sind.
  • Sowohl nach innen als auch nach außen hat die NÖKU-Gruppe ein modernes und zeitgemäßes Image als Kulturmanagementorganisation erreicht.
  • Zwecks Verbesserung der internen Kommunikation und des Erfahrungsaustausches wurden zahlreiche Kommunikationsplattformen bzw. Nutzergruppen für die einzelnen Fachbereiche (das sind aktuell Kunst- und Kulturvermittlung, Presse/Öffentlich-keitsarbeit, Shop- und Ticketingleistungen, Personaladministration, Marketingleitungen, Veranstaltungstechnik, künstlerische Betriebs- bzw. Produktionsbüros und Geschäftsführungen) eingerichtet.
  • Durch ein gemeinsames Leitbild für Führung und Zusammenarbeit sowie durch zahlreiche offizielle und inoffizielle Kooperationen und Kommunikationsplattformen wurde eine gemeinsame Unternehmenskultur und eine Stärkung des Wir-Gefühls erreicht.
  • Es wurden wesentliche inhaltliche Profilierungserfolge bei den künstlerischen und wissenschaftlichen Institutionen bzw. Marken („Raus aus der Provinz hin zum urbanen und weltoffenen Anspruch“) erzielt.
  • Aus der Einführung einer budgetären Mittelfristplanung zur dynamischen und vorausschauenden Budgetplanung resultierte eine allgemeine Planungssicherheit inklusive der Möglichkeit einer planvollen, aber dennoch flexiblen Zuteilung von Landesfördermitteln gem. NÖKU-Fördervertrag.
  • Während in vielen anderen Teilen Österreichs bereits Förderungskürzungen um sich gegriffen haben, gab es in Niederösterreich der letzten 15 Jahre und hier insbesondere im Rahmen der NÖKU-Gruppe in enger Abstimmung mit dem Land Niederösterreich zahlreiche Neugründungen von künstlerischen bzw. wissenschaftlichen Institutionen (z.B. Grafenegg Festival, MAMUZ, Karikaturmuseum Krems, Forum Frohner etc.) sowie zahlreiche Betriebsübernahmen (z.B. Landestheater Niederösterreich, Bühnen Baden, Schallaburg, Sommerspiele Melk, Internationale Barocktage Stift Melk etc.). Diese Ausweitung der Aktivitäten der NÖKU-Gruppe wurde vorrangig aus steigenden Fördermittelzuweisungen des Landes Niederösterreich ermöglicht.

Nunmehr geht es darum, mit der Vision und Strategie 2025 die Kraft der Pionierphase sowohl mit der Rationalität der Differenzierungsphase als auch mit der Fokussierung auf die künstlerischen und wissenschaftlichen Inhalte zu kombinieren und in eine primär inhaltlich orientierte Phase einzutreten. Diese Phase wird einerseits geprägt sein von der Optimierung der Service-Angebote der NÖKU-Holding und der durchgehenden Implementierung von maßvollen Richtlinien und Standards und andererseits v.a. aber von einer konzentrierten, bewussten und nachhaltigen Beschäftigung mit einer strategisch-inhaltlichen Steuerung der NÖKU-Gruppe und somit den künstlerischen und wissenschaftlichen Kerninhalten unserer Betriebe.

Im Fokus der Vision 2025 steht nunmehr die Weiterentwicklung der NÖKU-Holding von einer vorrangig Beteiligungs-, Service- und Finanzholding hin zu einer strategisch-inhaltlichen Managementholding, die weiterhin ausgewählte Servicefunktionen für die Tochtergesellschaften wahrnimmt und daher in dieser Hinsicht auch operativ tätig sein wird. (siehe … + Verlinkung Menüpunkt NÖKU-Holding)

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